Ещё

Я много раз экспериментировал в управлении командами. Эти правила помогут вам избежать ошибок 

Фото: RB.ru
Ultimate Guitar — это диджитал-сервис для музыкантов с мировой аудиторией 250 миллионов в год. Под руководством основателя компании Евгения Найденова мы хотим увеличить число людей, которые играют на музыкальных инструментах, до миллиарда. Этого мы сможем добиться, если продукт будет кратно расти.
Инструментов, чтобы сильно вырастить продукт, не так уж много: вы можете поменять процессы, нанять лучших специалистов, купить клиентов или конкурента, если у компании много денег. Но один из самых эффективных способов — это не просто нанять лучших людей, а построить эффективную команду.
Эффективная команда достигает того результата, который запланировала. У нее есть несколько важных характеристик.
Небольшая. Ресурсов команды должно хватать на то, чтобы сгенерировать идею, преобразовать идею в гипотезу, запустить эксперимент, подвести итоги и начать следующий цикл.
Самоорганизующаяся. Команда сама справляется с проблемами, а не ищет дополнительные ресурсы и не дергает руководство.
Кросс-функциональная. В команде должны быть все необходимые люди, чтобы полностью закрывать задачи.
Развивается управляемо. Командной динамикой может управлять CEO или менеджер продукта или кто-то еще — главное, чтобы такой человек у вас был.
Совершенствуется. Мы выстраиваем команды вокруг важных метрик: например, DAU (Daily Active Users), рост триалов, конверсия триалов в подписку. Каждая команда растит свою метрику и непрерывно совершенствуется в этом.
Я много раз экспериментировал и ошибался в управлении командами. В результате вывел несколько правил для построения эффективной команды — о них и хочу рассказать.
«Повезло» — это не о крутых командах
Многие люди считают, что успех — это следствие везения. «У них крутая команда, потому что им повезло». Но эффективная команда не имеет никакого отношения к везению — она строится по определенным правилам. Если вы проведете ретроспективу своих действий, вы это лучше поймете.
Фото: ProductSense
Думать, что вам повезло, — токсично по отношению к себе.
Реструктуризировать, а не обобщать
Раньше я неправильно оценивал состояние команды: обобщал вместо того, чтобы оценивать индивидуально. Обобщать в случае с командой можно тогда, когда ты смотришь на ее результаты. HR и менеджеры должны работать с каждым человеком отдельно, и только фаундер может оценивать компанию в целом.
Я считал, что основная проблема руководителей — неумение давать обратную связь. Но можно почитать какие-то книги и научиться этому. Оказалось, что проблема в другом: руководители не анализируют себя и подчиненных или делают это нерегулярно.
Поэтому мы ввели обязательные ритуалы: по пятницам продуктологи, которые работают с командами, пишут письма о каждом сотруднике и отправляют их мне. В письме оценивается результат работы за неделю по формуле «продолжить, начать, прекратить».
По итогам анализа сотрудник получает персональную обратную связь: что ему начать делать, что прекратить и что продолжать. Начать какие-то новые задачи, которые он раньше не делал, прекратить то, что делает неправильно, и продолжать то, что делает хорошо.
У нас есть «счастливые часы», примерно как в Google, чтобы люди общались между собой. В субботу после рабочего дня мы накрываем легкий стол — создаем площадку для общения. Чтобы не было сложности с темами, придумали наполнять это время обратной связью.
Любой сотрудник может подойти к своему руководителю и попросить оценить, как он показал себя на этой неделе.
Еще мы используем PDP — personal development plan, план персонального развития сотрудника. Мы пишем его под нужды команды, чтобы люди развивались в подходящем для нас направлении. Мы будем вкладываться в развитие определенного навыка, если он повлияет на динамику эффективности команды.
Управлению командой нельзя научить, но можно научиться
Моя ошибка была в том, что мы пытались найти кого-то для управления командами и старались их учить или отправляли на курсы. На самом деле, научить этому невозможно, но можно научиться самому.
Вы можете поставить потенциального руководителя команды рядом с успешным руководителем, чтобы он наблюдал и учился. Но просто смотреть недостаточно, нужно ежедневно записывать уроки. Эта идея распространяется не только на команды — я попробовал ее на себе.
Фото: Unsplash
Дайте себе задание ежедневно записывать пять уроков, которые вы выучили, наблюдая за успешным руководителем. Тогда во всем, что происходит на работе, вы начнете извлекать пользу для себя.
Научиться управлению людьми помогает обмен экспертизой: руководители, которые отвечают за командную динамику и эффективность, ежедневно встречаются на 20 минут.
Совместные развлечения не укрепляют командный дух Командный дух — это удовлетворение от своих результатов, результатов коллег и команды в целом. Поэтому никакими вечеринками, тимбилдингами и байдарочными заплывами его не поднимешь.
Есть только один способ сделать команду эффективнее — это командные задачи.
Менеджер продукта может напрямую повлиять на командный дух, когда ставит задачи команде. Вы должны правильно выбирать задачи для конкретной команды, чтобы получить эффективную работу и рост динамики.
В четком графике команда развивается быстрее
Если все команды начинают работу в одно время, развитие идет быстрее. Это не единственный способ: например, сотрудники в США не могут работать параллельно с нами. Но команды в Петербурге и Калининграде работают шесть дней в неделю с 9 до 15, а в субботу с 10 до 14.
У нас короткий, но концентрированный рабочий день: с 8 до 9 завтрак, а в девять в каждой команде начинается мониторинг показателей и планирование на день. Старт в одно и то же время помогает нам быть чуть эффективнее.
Фото: Unsplash
Здесь заключена еще одна важная мысль: на самом деле, успешные команды не сильно отличаются от неуспешных — они чуть быстрее и качественнее работают. Но если стратегия выбрана правильно и ритуалы настроены, со временем вы обойдете конкурентов.
Многие спрашивают, как мы начинаем работу в девять, если разработчики в основном «совы». По статистике «сов» или «жаворонков» не более 18%, а остальные могут приспособиться к режиму. Для эффективной работы и восстановления сил нужен хороший сон. Если вы переходите на такой режим, у вас уже нет варианта засиживаться допоздна.
CEO должен сам нанимать людей
Эффективность команды зависит от того, каких людей вы наймете. Возникает вопрос, кто должен отвечать за подбор специалистов — CEO или HR?
Я считаю, что это обязанность CEO, но нужна регулярность. Вы должны каждый день заниматься наймом, как и обычными бизнес-задачами: выдвигать гипотезы и запускать эксперименты.
Различать командный менеджмент и командное лидерство
Когда я был неопытным руководителем, мне нравилось «заводить» людей на высокие результаты. Молодые команды обычно податливые, поэтому легко заводятся. Но результаты были плачевными, потому что люди пока не умели эффективно работать.
Фото: Unsplash
Когда вы нанимаете команду из молодых или даже опытных специалистов, первое время она должна работать по вашим правилам. Через какое-то время люди в команде сработаются и почувствуют свою силу, а вам, скорее всего, придется поменять правила. Ваш путь в управлении командой должен идти от менеджера к ментору.
Спустя время происходит командный конфликт: вы должны позволить команде работать по своим правилам. В этот момент эффект от изменения правил повысит эффективность работы.
Ограничения работают на результат
Мы используем недельный цикл для ко